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华为、阿里、海尔的组织新范式,本质都是解决“关系”问题

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?魏浩征 ? 2019-09-25 21:00:45 来源:复盘笔记簿 E6596G2

本文转载自微信公众号:复盘笔记簿(ID:whz531david),作者:魏浩征,劳达laboroot创始人、CEO

华为、阿里、海尔,都是金字塔尖上的公司,也是中国取得成功的全球化标杆企业。

欧睿国际数据显示,从2009年到2018年,海尔连续10年拿下全球家电零售第一的宝座;在纽交所发布的2019年BrandZ?全球最具价值品牌100强中,海尔以品牌价值163亿美元排第89,也成为史上第一个进入百强的物联网品牌。

海尔全球专利数超3.8万项,覆盖25个国家和地区,发明专利占比、海外专利数量、PCT申请量均居365bet官网网址是多少_365bet百乐彩_365bet官网+365.第一。更累计提出国际标准制修订提案90项,参与制定56项,主导发布了172项国家365bet官网网址是多少_365bet百乐彩_365bet官网+365.标准,为家电企业之最,并成为唯一进入国际电工委员会决策层的发展中国家企业。

在2019年全球市值最高的企业榜单中,阿里巴巴排名第7,市值4720亿美元,是中国市值最高的上市公司。

而华为更不须多说。2018年华为实现全球销售收入7212亿元(相当于阿里、腾讯、百度总和),同比增长19.5%,其中有一半以上的收入来自海外,排名2019年世界500强第61。华为到底有多牛?看看美国特朗普政府对其“围追堵截”就可见一斑了。

华为、阿里、海尔,他们如此强大的秘诀是什么?有无共通之处?中国的本土企业,与其向欧美、日本企业学习,是不是不如就向我们身边的华为、阿里、海尔学习,会更加有价值?

企业持续成功=战略*组织能力

战略正确的前提下,组织能力无疑是决定胜负的关键手。通过复盘我们来看看,华为、阿里、海尔是如何进行组织创新来推动战略实现的。

01

海尔:“人单合一”激发活力

进而满足客户体验

9月21日,上海国家会展中心,现场聆听了张瑞敏首席在海尔主办的“第三届人单合一模式国际论坛”的重磅演讲。

张瑞敏详细阐述了“链群合约、自组织、自驱体系、增值分享、三生体系、共赢增值表”等人单合一模式的新发展,提出向物联网时代转型,必须要打破工业时代的旧规则,创造性重组、引领新规则。海尔正在变成一个生态品牌。

人单合一模式的三大要素分别是:链群合约、自驱体系和增值分享。

“链群”是海尔的首创,即小微与小微合作方共同创造用户体验迭代的一种生态链。海尔已形成了4000多家小微。

针对“链群合约”,张瑞敏指出:

自组织在哲学上有两点要求,一是引进负熵,二是正反馈循环。

引进新生力量就是引进负熵,正反馈循环即自增强,就是一步步往上走,干的更好,得到更多,得到更多,干的更好。自组织追求高目标,事前要对赌,目标很高,分享诱人,但必须对赌,做不到要承担责任。

链群的目标体系是用户体验自驱;

链群的组织体系是去中心化的自治组织;

链群的激励体系是增值分享。

按照丹娜·左哈尔提出的量子管理理论,所有人都是一个能量球,就看你能不能创造一个平台把所有人的能量发挥出来。领导应该是仆人领袖,把所有人都变成领导者。“人单合一”就是量子纠缠,员工和用户完全连在一起。

2

?▲海尔“链群合约”生态图

“人单合一”模式的核心是通过小微生态链平台打造,激发个体价值的最大化,在满足用户体验的同时,整体解决如何创造财富以及如何分享财富的问题。

听着海尔国际论坛上国外经济学大师、管理学大师们对“小微”、“人单合一”提出的种种疑问,不禁让我想起了巴西那家着名的“任性”公司——塞氏企业。

塞氏企业属制造行,上世纪90年代,巴西通胀严重,经济政策混乱,塞氏公司本来濒临灭亡。但现任总裁赛姆勒接下公司后,解雇了三分之二的主管,开展了取消考勤、员工自定义薪资、自定义工作时间等“员工自治运动”。最后公司不但奇迹般地实现了年均27.5%的增长,还逐渐转型成为高科技服务业。

看来,条条大路通罗马,这条路径的关键是人力资本的增值。如果用一句话来归纳海尔的成功,即通过改变生产关系,解放生产力。以人单合一模式激发组织与人的活力,进而满足客户体验,创造价值。

02

阿里:持续变革

“合伙人制”保证文化与价值观传承

阿里在9月宣布的“新六脉神剑”中,将“拥抱变化”修改为了“唯一不变的是变化”。的确,阿里的20年发展史,就是一部组织变革史。

2013年新年伊始,当时的CEO马云发动了一场组织变革,将半年前成立的7大事业群拆分为25个事业部。当时,马云在发给全体员工的名为《变革未来》的邮件中开篇就提出了组织变革的紧迫感:变革是痛苦的,但要是我们不变革,我们未来会连痛苦的机会都没有!

自张勇2015年接任CEO一职后,阿里又进行了3次系统性组织变革:

张勇接任后3个月就宣布成立中台事业群,构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制;

2017年年初,实施面向新零售、新金融、新制造、新技术和新能源战略的组织架构调整;

2018年11月,又宣布了新组织变革,张勇在内部信中指出:“我们就要面向未来,不断升级我们的组织设计和组织能力,为未来5年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量。”

今年1月,张勇正式公布了“阿里商业操作系统”,以“造风者”姿态定义新生态:阿里巴巴将未来定义为“数字经济”时代。

正是基于对组织变革的热衷,阿里在不断重塑企业的生命力,支撑起企业发展之魂。阿里的愿景是“活102年”,在通过持续变革保持活力的同时,阿里又通过独特的“合伙人”制度保证了企业文化与价值观的传承,确保了整个组织既蓬勃进取、大胆创新又行之有序,这一点更加牛。

9月10日马云在阿里巴巴20周年年会上宣布辞去董事局主席时的讲话言犹在耳:“今天不是马云的退休,而是一个制度传承的开始”。

关于交接与传承,马云整整准备了十年。在2009年,阿里就建立了充满阿里特色的合伙人制度。

马云说:“我们建立的合伙人机制创造性地解决了规模公司的创新力问题、领导人传承问题、未来担当力问题和文化传承问题。

这几年来,我们不断研究和完善我们的制度和人才文化体系,单纯靠人或制度都不能解决问题,只有制度和人、文化完美结合在一起,才能让公司健康持久发展。”

合伙人制度下的领导人成功交接,这是阿里的伟大成就,也是中国合伙型组织的里程碑事件。阿里虽然使用了“合伙人”一词,却与《合伙企业法》等法律意义上的合伙人有着本质区别。

结合阿里官网及其美国纽交所上市时刊发的披露文件,我将阿里合伙人制度的独到之处归纳为以下四点:

1. 合伙人是动态调整的,包括合伙人的数量与具体人选。

2. 合伙人通过排他性对半数以上董事的提名权,以及在特定情况下对董事的指定权来控制董事会,进而掌握公司控制权。

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3. 合伙人的红利分配区别于股东分红,股东分红是从税后利润中予以分配,而合伙人的红利分配则作为管理费用处理;合伙人间的红利分配比例也是动态的,根据合伙人对阿里的贡献以及对阿里使命、愿景、价值观的推广等因素考核确定。

4. 合伙人选举时一人一票的投票制度,以及选举权不与股权等因素挂钩,使得阿里合伙人制度具备完全的人合性,而不是资合。

阿里成功的关键,仍然是对人力资本的高度重视;没有阿里的合伙人制度,就没有今天阿里的“猛将如云”。

马云没有“离开”,只是换了一种方式“拥有”。

03

华为:奋斗者文化下的“全员虚拟受限股”

华为成功的背后,最为人津津乐道的,是“全员虚拟受限持股”制度。根据工商信息,任正非持有华为股权1.01%,华为投资控股公司工会委员会(以下简称华为工会)代全体员工持有98.99%。

华为工会通过授予员工“虚拟受限股”的方式,完成员工股权激励。拥有虚拟股的员工,可以获得分红,以及虚拟股对应的公司净资产增值,但没有所有权、表决权,不能转让和出售。在员工离开华为时,股票由华为工会回购。

经过十多年的连续增发,华为虚拟股的总规模已达到惊人的134.5亿股,在华为公司内部,超过8万人持有股票,收益相当丰厚。

华为的“虚拟受限股权”制度正式实施于2001年,之后又增加“饱和”(即职级顶格配股)的限制制度,以及2014年开始增加了“TUP”(即奖励期权计划)等制度予以不断完善。

任正非认为,正是虚拟股权制度帮助华为从30年前的5个人、两万元发展到今天的惊人规模。

华为发展史也是一部波澜壮阔的组织变革史。华为用了十多年时间去打破科层制管理,建立客户导向的流程文化。华为用制度化的方式主动地将“变革”融入组织。

如2019年7月,任正非在《BG组织变革研讨会》上的讲话中提到:“改革将分三步走”,将组织变革这样一个宏观而远大的目标作明确切分,第一步改变作战方式,第二步改地区部,第三步改机关等。

除了员工激励与打破科层制,不要忘了华为还有赫赫有名的“奋斗者文化”。华为认为,为客户创造价值的任何微小活动,在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力均叫奋斗,否则,再苦再累也不叫奋斗。

需要指出的是,华为的“全员虚拟饱和受限股权”制度,并非《公司法》意义上的股权,而更像是比特币的发行机制。

它在公司产权上体现的不是资本主导,而是人力资本的转化及“奋斗者”利益共享。

它让任正非在牢牢把握控制权的同时,成了一位“慷慨大方的散财童子”。华为能走到今天,“奋斗者”利益共享机制及其强大的企业文化建设,一定是最重要的几个原因。

04

大变革造就伟大企业

本质上都解决了“关系”问题

华为、阿里、海尔,365bet官网网址是多少_365bet百乐彩_365bet官网+365.、发展背景、组织模式等虽有非常大的不同,但成功基因是相似的。比如,都具有伟大的愿景、使命,甚至在价值观方面,都同样强调客户体验、客户至上。

都把人力资本置于货币资本之上,非常重视人才在企业发展中的核心推动力,为此设计了完善的激励体系,并把人力资本作为头号大事来经营。

向华为、阿里、海尔学习,“以客户为中心”几乎成了中国企业普遍念叨的价值观,但真正做到的有几家?

究其原因,差距基本都在对自身人力资本的经营。组织模式、组织能力没跟上,“以客户为中心”始终只会是一句挂在墙上的口号。

秦朔老师说,中国商界已经进入“拼人时代”。拼人效,拼人品,拼人脉,拼团队,拼领导力,拼使命愿景价值观,拼接班人。

过去拼成本,现在要拼人的创造力。

的确,客户价值在哪,企业战略就应该在哪;而客户价值要落地,拼的就是组织能力;组织能力,最终靠的是人才;处理好组织与人才之间的关系(包括管理模式、分配模式、价值观共同体等),有效激活人才与组织,是当下所有企业必须要解决的问题。

用工模式创新、激励模式创新、组织模式创新,应当围绕组织能力建设,而不只是聚焦薪税社保成本

组织与人之间到底应当构建何种“关系”,才能推动企业乘风破浪?雇佣关系?基于利益分配的合伙关系?价值观共同体的类宗教关系?聚散两依依的伙伴关系?

我相信,世上永远没有完美的模式,只会有更适合的模式——组织创新、激励创新与变革,会是一个持续的过程。

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